Cersa Formation, Emploi et création d'entreprise
Dans de nombreuses organisations, les cadres et dirigeants sont confrontés à un paradoxe : plus leurs responsabilités augmentent, moins ils disposent de temps pour réfléchir à leur manière de travailler. Leur quotidien est rythmé par les réunions, les arbitrages, les urgences, les sollicitations des équipes et les décisions à prendre. Cette charge opérationnelle permanente laisse peu de place à une réflexion plus globale sur les pratiques, les modes de fonctionnement ou les dynamiques collectives.
Les chiffres confirment l’ampleur du phénomène. 40 % des dirigeants travaillent entre 51 et 60 heures par semaine, et 67 % déclarent avoir des difficultés à se déconnecter, y compris le soir et le week-end. Côté cadres, l’APEC observe la même tension : 41 % des cadres se disent soumis à une importante pression au travail, contre 24 % des non-cadres, avec une charge de travail élevée, des objectifs ambitieux et des horaires de moins en moins délimités. Pourtant, dans un environnement professionnel de plus en plus complexe, la capacité à prendre du recul devient une compétence stratégique.
Quand l’opérationnel prend toute la place
La plupart des professionnels expérimentés savent résoudre des problèmes. En revanche, ils ont rarement le temps d’observer ce qui crée ces problèmes. Lorsqu’une difficulté survient, l’énergie est naturellement concentrée sur sa résolution. Mais lorsque les mêmes situations reviennent régulièrement, il devient pertinent de s’interroger sur les causes plus profondes.
Pourquoi certains projets rencontrent-ils toujours les mêmes obstacles ? Pourquoi certaines tensions réapparaissent-elles malgré les efforts déployés ? Pourquoi certaines réunions produisent-elles peu de résultats ? Ces questions nécessitent de sortir momentanément de l’action pour observer le système dans lequel on évolue.
Le temps disponible pour cette observation se réduit pourtant à mesure que l’agenda se remplit. En 2025, les cadres et directeurs consacraient environ 13 heures par semaine aux réunions, et les dirigeants de haut niveau environ 11 heures, soit 28,3 % de leur temps de travail hebdomadaire. Or ces temps collectifs ne débouchent pas toujours sur des décisions : trois réunions sur quatre n’aboutissent à aucune prise de décision. À cela s’ajoute la charge numérique. Un salarié reçoit en moyenne 169 emails par semaine, chaque message sollicitant l’attention, interrompant une tâche en cours ou exigeant une décision, parfois minime, qui s’ajoute à toutes les autres. Cette accumulation produit une surcharge cognitive qui complique la concentration et le travail de fond.
La tête dans le guidon empêche souvent de voir les schémas qui se répètent
Lors d’un échange récent avec une cliente, celle-ci me partageait une difficulté récurrente au sein de son équipe. Elle m’expliquait : « Quand un problème arrive une fois, ce n’est pas forcément un problème. On peut en tirer un apprentissage. Mais quand il revient une deuxième ou une troisième fois, cela devient frustrant. »
Son entreprise avait pourtant mis en place des réunions destinées à prendre du recul sur les projets et les modes de fonctionnement. Mais dans les faits, ces temps d’échange étaient rapidement absorbés par les urgences opérationnelles. Au lieu d’analyser ce qui avait bien fonctionné ou les difficultés rencontrées, les discussions revenaient systématiquement aux tâches en cours, aux échéances et aux prochaines actions à mener.
Les questions essentielles restaient souvent sans réponse :
- Qu’avons-nous appris de ce projet ?
- Quels mécanismes ont contribué aux difficultés rencontrées ?
- Quels signaux avons-nous ignorés ?
- Que pourrions-nous faire différemment la prochaine fois ?
À force d’être concentrées sur l’exécution, les équipes risquent de reproduire les mêmes schémas sans réellement faire évoluer leur manière de travailler. Cet effet est amplifié par la fragmentation de l’attention : après une réunion, il faut environ 23 minutes pour retrouver un niveau optimal de concentration. Multiplier les interruptions, c’est donc rogner mécaniquement sur le temps de réflexion disponible.
Développer une vision plus « méta » de son activité
Prendre du recul ne signifie pas travailler moins. Il s’agit plutôt de développer une capacité d’observation sur son propre fonctionnement et celui de son équipe. Cette posture permet notamment :
- d’identifier des habitudes inefficaces ;
- de repérer des schémas récurrents ;
- de mieux comprendre les dynamiques relationnelles ;
- de distinguer les symptômes des causes réelles ;
- de prendre des décisions plus cohérentes sur le long terme.
Les cadres et dirigeants les plus efficaces ne sont pas nécessairement ceux qui travaillent davantage. Ce sont souvent ceux qui prennent régulièrement le temps d’observer leur environnement avec suffisamment de distance pour ajuster leur manière d’agir. L’enjeu n’est pas anodin : la santé mentale conditionne directement la qualité des arbitrages. Le baromètre 2025 Fondation MMA / Bpifrance Le Lab montre que 82 % des dirigeants de TPE-PME déclarent au moins un trouble physique ou psychologique, et que seuls 68 % se disent en bonne santé mentale. La santé du dirigeant constitue un actif stratégique, hors bilan mais non négligeable. Un dirigeant en surcharge permanente, privé d’espace de réflexion, prend de moins bonnes décisions.
La prise de recul ne se décrète pas, elle s’organise
Au cours de notre échange, nous avons justement réfléchi à une manière de recréer cet espace de réflexion. L’idée n’était pas d’ajouter une réunion supplémentaire à un agenda déjà chargé. Au contraire. Nous avons envisagé la mise en place d’un rendez-vous mensuel dédié exclusivement à l’analyse du fonctionnement de l’équipe. Un temps volontairement distinct de l’opérationnel :
- dans un lieu différent ;
- avec un cadre clair ;
- sans discussion sur les urgences du moment ;
- centré sur les apprentissages, les réussites et les axes d’amélioration.
Car la prise de recul ne se produit généralement pas par hasard. Elle nécessite un espace protégé et une intention claire. C’est précisément la fonction que peuvent retrouver les instances de direction : dans une période où le monde se complexifie et où le temps s’accélère, le comité de direction permet au dirigeant et à son équipe de prendre régulièrement du recul, de sortir de l’urgence du quotidien pour identifier les problématiques structurelles de l’entreprise.
Un levier de performance individuelle et collective
Lorsque les professionnels prennent régulièrement du recul sur leurs pratiques, ils améliorent non seulement leur propre efficacité, mais également celle de leurs équipes. Ils développent une meilleure capacité d’analyse, prennent des décisions plus éclairées et favorisent des modes de fonctionnement plus durables.
Ce besoin est désormais reconnu au plus haut niveau. En 2025, le Gouvernement a lancé la première charte pour la santé mentale au travail, invitant les dirigeants à intégrer la thématique à la stratégie sociale, managériale et économique des organisations pour en faire un levier de performance durable. Les dirigeants eux-mêmes y voient un enjeu : 60 % des cadres supérieurs considèrent la santé mentale comme un enjeu crucial, tout en étant particulièrement exposés aux risques d’épuisement.
Dans cette perspective, l’accompagnement en coaching professionnel proposé par AKB Coaching & Consulting offre aux cadres, managers et dirigeants un espace structuré pour prendre de la hauteur sur leurs enjeux professionnels, analyser leurs pratiques et identifier des pistes d’amélioration concrètes.
Dans un monde où l’urgence occupe souvent toute la place, la capacité à réfléchir à son travail devient parfois aussi importante que le travail lui-même.
Sources : Baromètre Santé du dirigeant 2025 (Fondation MMA / Bpifrance Le Lab), étude Choiseul Santé mentale des dirigeants (juillet 2025), étude APEC Santé mentale chez les cadres et les managers (fin 2025), statistiques réunions Fellow/Hubstaff 2025-2026, Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique.
